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首先，他在IBM的个人电脑业务部门工作了12年，晋升至北美履约总监，负责监管整个美洲的制造与分销。
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其次，2003年上市之初，赛恩定位鲜明。它代表个性、前瞻设计和亲民价格。其早期产品线有意保持精简且造型独特，辅以一口价零售模式（不议价、无配置等级）和生活方式导向的营销。该策略行之有效。到2006年，赛恩在美国的年销量超过17.3万辆——其中70%为丰田的新客户，且赛恩车主的平均年龄为35岁，远低于丰田主流客户的54岁。
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此外，本-伊沙伊担任首席执行官仅三个月，新冠疫情就迫使纽约的商店纷纷关闭。“我当时吓坏了，”她说，对于如何调整业务规模感到迷茫。本-伊沙伊一直坦承早期伴随她的冒名顶替综合症——她此前曾告诉《财富》杂志，她认为自己不配担任首席执行官。当被问及是否曾觉得公司的发展超出了她的能力范围时，她的回答毫不含糊。“从来没有，”她说。
最后，为弥补人才缺口，贝莱德上周承诺投入1亿美元支持技术培训项目，计划与非营利组织和职业发展机构合作，未来五年培养五万名电工、暖通技师、管道工、钢结构技师等专业人才。
另外值得一提的是，“能源价格上涨可能增加全球衰退的可能性，”索尔卡说。“如果这成为现实，那么它当然会波及非必需消费品行业，奢侈品便是其中之一。因此我们不能轻视全球衰退的风险。”
展望未来，White Hous的发展趋势值得持续关注。专家建议，各方应加强协作创新，共同推动行业向更加健康、可持续的方向发展。